FAQ

Firmy decydują się korzystać z umiejętności zewnętrznych konsultantów z kilku powodów. Poniżej znajduje się lista 11 wspólnych pytań typu Lean, które Międzynarodowy Instytut Rozwoju Biznesu zadał sobie na początku własnej podróży.

1. Jaki jest cel Lean Manufacturing?

2. Moja firma nie jest producentem masowym wytwarzającym dużą ilość produktów końcowych. Czy Lean nadal ma dla nas zastosowanie?

3. Jaka jest różnica między systemem produkcji Toyota a Lean Manufacturing?

4. Co dokładnie jest "Kaizen" i co to jest "kaizen warsztat"?

5. Jakie są zalety Lean i jak długo potrwa to, aby zobaczyć wyniki?

6. Jakich zmian mogą spodziewać się pracownicy w wyniku transformacji Lean?

7. Jakiej zmiany w obowiązkach lub odpowiedzialności mogą spodziewać się menedżerowie w wyniku transformacji Lean?

8. Jeśli Lean w końcu będzie wymagał mniej ludzi, co się dzieje z wolnym personelem?

9. Co to jest Lean Promotions Office (LPO)?

10. Gdzie Six Sigma pasuje do Lean (i vice versa)?

11. Jakie kolejne kroki należy podjąć, jeśli chciałbym ruszyć z Lean? Czym jest proces Gembutsu?

1. Jaki jest cel Lean Manufacturing?

Celem Lean Manufacturing jest redukcja czasu realizacji zamówienia w celu wyeliminowania odpadów z wszystkich procesów biznesowych.

2. Moja firma nie jest producentem masowym wytwarzającym dużą ilość produktów końcowych. Czy Lean nadal ma dla nas zastosowanie?

Wszystkie procesy biznesowe mają wartości dodane i nie dodawane. To prawda, czy proces jest zlokalizowany u producenta produkującego masę, w warsztacie lub w firmie zorientowanej na usługi, na przykład w placówce opieki zdrowotnej. Wyzwaniem dla "szczupłego doktora" jest odpowiednie zastosowanie narzędzi i filozofii systemu produkcyjnego Toyota (TPS) w celu zidentyfikowania i wyeliminowania tych wartości dodanych poza działaniami, tak aby całkowity czas realizacji został skrócony.

MIRB współpracuje z szerokim spektrum firm z 50 największych korporacji fortunkowych do małych sklepów. W każdym przypadku naszym celem jest poznanie podstaw i kluczowych wskaźników skuteczności bieżącej działalności w celu określenia podejścia do wdrożenia, które doprowadzi do najbardziej znaczącej poprawy wyników.

3. Jaka jest różnica między systemem produkcji Toyoty a Lean Manufacturing?

To pytanie pojawia się dość często. Dla wszystkich celów praktycznych, te dwa terminy oznaczają to samo. Określenie "Lean Manufacturing" zostało stworzone przez Jamesa Womaca i Daniela Jonesa w ich książce The Machine, która zmieniła świat, aby opisać fenomenalny sukces japońskich producentów na rynkach światowych. Odkąd firma Toyota Motor Company odniosła największe sukcesy w japońskich firmach, aby wyjaśnić japońską filozofię produkcji za pośrednictwem ich bazy dostaw i partnerów strategicznych, urodziła się nazwa "Toyota Production System" lub "TPS". Niezależnie od tego, na co się zwie, celem jest Zawsze wyeliminowanie odpadów z procesów w celu skrócenia całkowitego czasu realizacji.

4. Co to jest Kaizen i co to jest "kaizen workshop"?

Kaizen to japońskie słowo, które w przybliżeniu przekłada się na ciągłe udoskonalanie. W kontekście Lean Manufacturing Kaizen oznacza małe, przyrostowe, acz częste ulepszenia procesu. Filozofia Leana wskazuje, że zamiast dokonywać dużych zmian, które mogą wymagać znacznych nakładów inwestycyjnych i ryzyka, podejście kaizen ma na celu usprawnienie procesu bez

1) dodawania osób do procesu,

2) dodawania przestrzeni do procesu,

3) bez wydawania żadnych Pieniędzy na wdrożenie zmian (ta ostatnia jest najtrudniejsza dla firm).

Podejście Gembutsu do nauczania przyjęcia mentalności kaizen polega na wypełnianiu tak zwanych warsztatów kaizenowych. Są to 3-5-dniowe wysiłki skoncentrowane przez zespół funkcjonalny, który koncentruje się na wprowadzaniu zmian w obrębie obszaru produkcyjnego. Zadanie z określonym celem i zakresem uzgodnionym przez wyższe kierownictwo, zespół kaizen musi spełnić wszystkie swoje cele po zakończeniu warsztatu. Rola przedstawiciela Gembutsu polega na tym, aby nauczyciel nie tylko osiągnął oszczędności do końca tygodnia, ale także aby zapewnić wystarczający transfer wiedzy.

5. Jakie są zalety Lean i jak długo potrwa to, aby zobaczyć wyniki?

Zespół kaizen powinien liczyć na wymierną poprawę i wpływ na wynik końcowy po każdym tygodniowym spotkaniu kaizen. Typowe wyniki kaizen obejmują:

Twarde oszczędności (bezpośredni wpływ na P & L)

• Zmniejszenie zapasów (kapitału obrotowego) o + 75%.

• Obniżenie cyklu o 50% - 90%.

• redukcja czasu realizacji dostaw wynosząca 75%.

• Produktywność wzrasta o 15% - 35% rocznie.

• Obniżenie wady o 50% w skali roku, z możliwością zerowej usterki.

Miękkie oszczędności (zazwyczaj mniej bezpośredni i bezpośredni wpływ)

• Oszczędność miejsca do 50%.

• Udoskonalenia dostarczania w czasie na poziomie 99 +%.

• Poprawa wyników badań pracowników.

W fazie szczupłej oceny potencjalnego zaangażowania (patrz pytanie 10), MIRB identyfikuje konkretne cele oszczędnościowe, które mają zostać osiągnięte podczas transformacji firmy. W większości przypadków są to cele roczne. Każdy warsztat kaizen musi doprowadzić firmę do tego celu.

MIRB gwarantuje dostarczenie wyników finansowych uzgodnionych podczas tej oceny. Są one regularnie monitorowane przez cały okres zaangażowania.

6. Jakich zmian mogą spodziewać się pracownicy w wyniku transformacji Lean?

Jednym z celów firmy LEAN jest podejmowanie decyzji najbliżej klienta, czyli bliskość produktu lub usługi fizycznej, którą klient otrzymuje. Ponieważ indywidualny operator jest najbliższym człowiekiem w stosunku do produktu, celem staje się przeniesienie podejmowania decyzji na ten poziom. W konsekwencji pierwsze i natychmiastowe zmiany, które zauważają wśród pracowników, mają większe znaczenie w metodach produkcji w ich obszarze pracy. To uprawnienie często motywuje członków zespołu do osiągnięcia nieoczekiwanego poziomu osiągów zarówno dla własnego rozwoju, jak i do wzrostu wydajności pracy firmy.

Naturalnie, upodmiotowienie pracowników jest o wiele bardziej kompleksowe niż zarządzanie po prostu stwierdzając, że przenoszący się pracownicy będą bardziej uprawnieni. Obejmuje to ustalenie wytycznych i ograniczeń, przeprowadzanie procesu w przemyślany i dobrze poinformowany sposób, a także dokonywanie odpowiednich korekt. MIRB współpracuje z kierownictwem wyższego szczebla w celu zapewnienia, że ​​ta zmiana kulturowa w kierunku chudego nie narusza morale firmy czy wydajności.

7. Jakiej zmiany w obowiązkach lub odpowiedzialności mogą oczekiwać menedżerowie w wyniku transformacji Lean?

Uprawnienie pracowników odciąży menadżerów z wielu zadań. Ich zadaniem będzie wymaganie niewielu pomysłów na poprawę jakości, kosztów i poprawę czasów, ale również kierowanie firmą w taki sposób aby dążyć do usunięcia barier organizacyjnych w celu wdrożenia tych pomysłów. Szybkość i zwinność, z którymi poradzą sobie menadżerowie we wdrażaniu tego systemu, będą miały bezpośredni wpływ na sukces chudego programu.

MIRB współpracuje z zespołem kierowniczym firmy, aby dostarczyć wskazówek i informacji zwrotnych, jak najlepiej komunikować się z zespołem by wykonać niezbędne wsparcie.

8. Jeśli Lean w końcu będzie wymagał mniej ludzi, co się dzieje z wolnym personelem?

Aby otrzymać zaangażowanie ze strony pracowników, kluczowe znaczenie ma to, aby nie zagości strach przed utratą pracy w wyniku działalności kaizen. W praktyce oznacza to, że jeśli proces post-kaizen wymaga mniejszej liczby pracowników, wolni pracownicy nie powinni być wypuszczani, ale ponownie rozmieszczeni w innych miejscach w firmie.

Mając to na uwadze, w pełni rozumie się, że aby uzyskać kredyt na obniżenie kosztów, firma musi działać z redukcją wynagrodzenia netto. Zwykle rozwiązuje się to nie zastępując pracowników podczas normalnego ścierania (przejścia na emeryturę, dobrowolne zakończenie urlopu, promocje itp.) Lub nie odnawianie umów o pracę czasową / niepełnoetatową. W większości przypadków ta praktyka, która jest przekazywana z góry podczas inicjowania komunikacji w chudym wdrożeniu, jest akceptowalna zarówno przez menedżerów, jak i przez pracowników warsztatów.

9. Co to jest Lean Promotions Office (LPO)?

W celu systematycznego wdrażania zasad chudych w firmie, bardzo pomocne jest, by wyznaczyć osoby które będą kierowały się programem chudego wdrażania w pełnym wymiarze godzin. Ten doświadczony kierownik prowadzi tzw. Lean Promotions Office i jest odpowiedzialny za takie obowiązki, jak:

• Funkcjonowanie jako lider w prowadzeniu rzetelnej implementacji firmy

• Działać jako łącznik między MIRB a klientem w celu zapewnienia skutecznego transferu wiedzy.

• Uczestniczy we wszystkich wydarzeniach Kaizen Gembutsu-lead

• Pierwsza osoba przeszkolona w celu zarządzania spotkaniami kaizen i oczekuje się, że będą prowadzili własne spotkania kaizen

• Z pomocą menedżera i wsparcia technicznego, określi plan realizacji i zapewnienie jego realizacji.

• Jest odpowiedzialny za opracowanie i wdrożenie ogólnounijnego planu szkoleń typu Lean

• odpowiada za zapewnienie, że spotkania kaizen są prowadzone przez inne osoby w firmie (menedżerowie produkcji, opiekunowie, inżynierowie itd.)

• Działa jako łącznik między produkcją a zarządem. Zapewnia, że ​​cele Lean są zgodne z strategicznym kierunkiem i celami firmy

• Ocenia oszczędności wynikające z każdego warsztatu kaizen i komunikuje je z księgowością

10. Gdzie Six Sigma pasuje do Lean (i vice versa)?

Ogólnie rzecz biorąc, sześć sigma koncentruje się na elementach wartości dodanej procesu poprzez zmniejszenie odchylenia, a tym samym wad w procesie. W przeciwieństwie do tego, nacisk kładziony jest na eliminowanie odpadów z działalności gdzie nie ma wartości dodanej. 7 odpadów to nadprodukcja, wady, niepotrzebny ruch, magazyn, przestrzeń, transport i czas oczekiwania.

MIRB jest zdania, że ​​LEAN i sześć sigma może działać dobrze. Nasze podejście polega na "skróceniu czasu wprowadzania poprzez eliminację odpadów" i używamy wszelkich istotnych narzędzi, które umożliwiają osiągnięcie tego celu.

11. Jakie dalsze kroki należy podjąć, jeśli chciałbym iść naprzód z Lean? Czym jest proces Gembutsu?

Firmy pragnące dokładniej zrozumieć wyniki osiągnięte przez MIRB w ich miejscu powinny zażądać wstępnego spotkania konferencyjnego. Celem tego wezwania jest udzielenie odpowiedzi na wszelkie wstępne pytania, które firma może mieć w odniesieniu do procesu wdrażania. Zapewnia nam także możliwość zapoznania się z historią i kulturą Twojej firmy. Podczas rozmowy Gembutsu przedstawi

1) główne elementy teorii chudej,

2) typowy proces wdrażania oraz

3) kluczowe punkty różnicowania się Gembutsu.

Kluczowi menedżerowie są zaproszeni do udziału w rozmowie i zaangażowani do procesu oceny.

Po akceptacji, jeśli obydwie strony widzą potencjalne zmiany, następnym krokiem jest zaplanowanie wizyty produkcyjnej, podczas której Gembutsu zakończy ocenę Lean. Ta szczegółowa ocena, przeprowadzona przez kilka dni, gdzie będzie mierzyć bieżące praktyki firmy, a także umożliwić MIRB lepsze zrozumienie "wyjątkowych kierunków i wyzwań biznesowych". Dostarczona z oceny analiza jest konkretną propozycją wdrożeniową, która jest prezentowana osobiście bezpośrednio po wizycie.